一场城市和农村之间的争夺 

　 纳爱斯一位员工将宝洁和雕牌此轮的争夺归纳为“点面之争”。城市以超市卖场为主的“点”为主；二、三线城市和乡镇则以渠道为王的“面”为主。两者在各取所需。 

　 对于纳爱斯来说，其制胜法宝是掌握了一个范围广阔而又高效的渠道网络。这是一个可以直接辐射到农村集贸市场的渠道。因为目前除了北京、上海、广州等大城市之外，纳爱斯在全国各地的主要流通渠道仍然是批发市场。其对渠道的建设已经基于完善，但是对于“点”的铺设则稍有欠缺。 

　 而宝洁之类的跨国公司，熟知城市市场的运作技巧，但是在对更为广大和分散的农村市场的理解上，却明显不如本地企业来得透彻。宝洁的行为惯例是“以点带面”，之前雕牌的奋起，也是抓住宝洁在中国市场主打高端产品留下的渠道空白，最终“农村包围城市”。 

　 在认清了各自的利弊之后，显然双方都在2005年力图有新的起色，占领之前不“善舞”的市场。 

　 在这种前提之下，纳爱斯集团的营销网络显然是遵循了“星星之火”的原则。纳爱斯石家庄分公司的相关人士表示：大面积组建办事处和分公司可以加强市场控制力，而且反应灵活，可以更加快速地达到自建渠道的目的。 

　 营销网络广泛铺设的一个潜在理由是：广大和分散的农村市场潜力巨大，效率很高，产品可以迅速铺到角角落落，但是也很难管理。所以纳爱斯难免需要耗费高成本来灵活处理很多销售事宜。 

　 同时期，纳爱斯分据各地的“终端办”随之在艰难之中开展工作。这种扁平式的营销策略正是为了能够走出代理商“港口”，从而不断抢滩超市、便利店等大小卖场，欲达到直掌终端市场命脉的目的。在记者采访中，纳爱斯的一些工作人员对于终端的抢夺呈乐观态度。但事实上，很多大型超市并不认纳爱斯的账。 

　 近几年来最难攻克的堡垒便是拓展农村市场。这个跨国公司的“分区而治”十分利于其拥有成熟的终端销售体系，并和很多大超市也建立了稳固的关系。为此，宝洁陆续推广“乡镇终端网络建设”和“乡镇菜市场展示计划”。宝洁希望在各个地方找到潜在的顾客群。 

　 但是其集团高层对本报记者坦陈：二、三线城市的渠道建设并不完美。 

　 显然宝洁在讨好分销商这一环节上似乎也障碍重重。 

　 究竟是什么原因，让双方在冲出“围城”的时候都显得少许力不从心？

   最终的利益角逐 

　 “通过大量投入，来了解消费者最细微的需求，然后用产品去满足。我觉得这是宝洁最大的优势。”纳爱斯一位员工坦言。但是，渠道所能获取的利润微薄，导致分销商们对宝洁始终爱恨相杂。 

　 例如新飘柔，要抢夺低端市场，达到其打压本土品牌的最终目的，必须要得到经销商的支持，但是就从去年底的情况来看，分销商对这一品牌依然不甚热情。一位宝洁经销商对本报记者称：“产品单纯的降价根本无济于抢占市场。因为相比之下，本土品牌的销售利润高一些，分销中分销商最终可得的利润是其判断是否全力销售该产品的标准。” 

　 “纳爱斯的庄启传曾坦承每袋300克的洗衣粉，厂家可以获取的利润不及1毛。但是在洗衣粉流入流通渠道之后，代理商获取的利润可能会是厂家利润的几倍。这个情形在宝洁的产品中恰巧是相反的。宝洁的产品价格基本贴着纳爱斯走，甚至有时候低于纳爱斯，但是流通渠道方面可以获取的返点却非常低。”一位熟知宝洁运作方式的人士对本报记者分析说。 

　 “宝洁系”的产品留给渠道的利润空间都不大，经销商如果想求利，就只得将销量做大从而获得厂家返利。但二、三线市场的经销商不可能在“量”上有很大的突破。记者了解到：纳爱斯几年前在全国的分销商就达到3000家之多。而现在，仅一个河北省便有几十个分销商，即使在一个城市也可能要同时对付几个分销商。由此看来，每个分销商销售的量并不可能取得很大的突破。 

　 还有一个潜在的原因是：要获得经销商支持，就要擅长与经销商关系的沟通和处理，在这个方面，宝洁的规范操作与本土企业灵活的笼络手段相比处于下风。如果要对付那些乱要费用的小商家，宝洁更显得比较乏术。2005年宝洁进行了“专销户”的尝试，就是拉拢一些经销商单一运作宝洁的产品。这种做法很明显要从纳爱斯口中抢食。在“二选一”的抉择中，宝洁并没有达到预期的效果。原因还是在于“利润”。 

　 但是宝洁的成熟规范的操作方式却是一些比较成熟的连锁超市所青睐的。许多全国连锁的大超市既可以达到销量的突破，又可以因为销售宝洁的产品从而获得一个较规范的市场运作环境。因而钟情宝洁。所以当分销商对雕牌投入了无比的热情之时，大牌超市却对雕牌相对轻视。因为销售体制的原因，这种尴尬局面一时间很难改变。 

　 由此看来，“点”和“面”原本就是两种完全不同的操作模式。要纳爱斯几年内达到宝洁的成熟规范管理并非易事；要宝洁短期内练就“经营农村”的七十二般武艺也不现实。所以现在，二虎争斗只能在短兵相接中僵持不下，只有当其中一方有了经营策略的本质改变时才会产生最终结果。